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中美史克:在危机中学习

  创建学习型组织使中美史克收益匪浅,甚至帮助我们度过了重大危机。

  2000年11月15日,国家药品监督管理局规定,凡是含有PPA产品的药物,都要暂停生产、销售和使用。我们的产品康泰克含有PPA的成分,这种药占公司6个亿左右的销售额,通告一出来,这6个亿转眼就丢掉了,而中美史克当时最高时候的销售额为14亿人民币。怎么办?我们用了10个月的时间,生产出新的康泰克,重新出现在中国的市场里。上市一个月时间里,就卖了6000多万元。在商业活动中,每天都有各式各样的危机。今天危机可能在中美史克发生,明天、后天可能发生在其他的企业。假如我们能够把危机管理的概念,以及处理危机的一切理论基础和工具用好的话,可以把企业的损失减到最小。我们在处理这件事上得益于学习型组织的建立。

  在《第五项修炼》里,彼得·圣吉告诉我们:在解决问题时要看到问题的核心在什么地方,然后在问题核心里找到它的公干点。就好像找到船里的舵,船就很容易拐弯。在这个PPA事件里,中美史克找到的公干点就是人。我们对媒体说“在PPA事件里,我们没有让一个工人下岗”,这句话是有代价的。在丢掉6个亿销售的基础上,我们还要承担这些没有生产力的工人。当时让他们下岗好像是一个最简单的做法,但是我们没有这么做,因为我们看到它是一个非常重要的公干点:这些康泰克的工人过去是对企业贡献最大的一部分人群,他们在没有PPA事件以前都是加班加点地工作。在生产线停下来的情况下,让他下岗,对那些没有下岗忧虑的同事会有怎样的影响?他会觉得公司太现实,不讲道理,因此对这个企业失去信心和信任感。而现在,所有员工都会感觉到这个企业很有人情味,这个企业非常关注人,所以他们宁愿为了企业提出降工资,与企业共患难。这些信任,这种激情让他们把现有的业务做得更好。

  在企业丢掉6个亿的情况下,如果人的问题没有解决好,造成员工的士气一直下滑,其他产品的销售可能也跟着下滑,多米诺骨牌的效应就会出现。只为了省一些钱,这当然不值得。我们跟那些员工说,你们过去在企业里做出了贡献,你们会很快变为我们企业未来熟练的干部,你们将在新康泰克出来后继续为企业奉献。做出这个决定,企业并没有损失更多的钱。在没有康泰克的那段时间里,其他产品的销售还继续按一个比较好的结果增长,也就是说,我们其他的生意不但没有丢掉,反而有所增加。另外,我们的员工在中美史克建厂十几年以来,从来没有这么好的激情,也从来没有这么高的团结。员工们每一个人都愿意加班加点,在工作里挑战自我,原来计划新康泰克是在11月份上市,后来所有的工作都走在了计划的前面,9月1号,我们比原计划提早了两个多月把新的康泰克推上市场。

  在PPA危机里面,我们把学习型组织中深度沟通的原则用得非常透彻。正是因此,在很短的时间里把新产品推向市场,而且在丢掉6个亿的情况下,获得了总部14500万元的新设备投资,这说明总部认为我们有非常科学完善的计划,这笔投资是经得起挑战、可以得到回报的。就这样,我们把内外部资源全部调动起来了。
 
作者系中美史克公司制药有限公司总经理

(杨伟强)
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