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复济咨询公司网络中心提供


中国成功企业家的点滴感悟:本土企业管理经
  ----有人说,让现阶段的中国企业家谈管理是一件奢侈的事情,因为当前大多数的中国企业还在为自己的生存而斗争,还在寻找企业生存的夹缝,寻找发展壮大必需的资源。无疑,此时的企业家可能还没有那么多的闲暇时光来“纸上谈兵”。

  ----因此,很难期待哪一个中国企业家会有一套系统完整的管理理论,但是他们对自身管理实践的总结、对企业经营的感悟,往往言简意赅、深入浅出,带着某种智性的闪光, 会给我们很大的启发。这也说明真正的管理是简单的,是明了的,是有着某种文化悟性的。

  ----虽然能够找到的不是很多,但是这些点滴的管理感悟,却折射出中国企业管理实践的每一次进步。

  柳传志:管理房屋论

  ----柳传志对管理的总结,语言简洁明了,但却切中问题的要害,发人深省。

  ----“你先给他一块布裁鞋垫儿,裁好了再给他一块布去学做西服,这样才能让人感觉到他的真实才干。”这些再简单不过的大白话,却道出了企业人才培养的真谛。

  ----“领军人物好比是阿拉伯数字中的1,有了这个1,带上一个0,它就是10,两个0就是100,三个0是1000。”如此概括企业管理核心人才的特质,要比各种管理理论对领导者素质的描述更形象直观。

  ----企业界耳熟能详的“建班子,定战略,带队伍”是柳传志经营联想多年的经验结晶。而今他又有新论:管理就像房屋的结构。屋顶是价值链的直接相关部分——怎么生产、销售、如何研发等等。这一部分是运行层面,包括研发策略、销售策略、降低成本策略等诸多方面。这个层面在不同行业是完全不同的,如麦当劳快餐与联想电脑在相关方面肯定不一样。第二部分是围墙,这主要是管理的流程部分,如信息流、资金流、物流等等。在这一部分由于有科学规律可寻,好的企业之间虽略有差距却大致相同。第三部分是地基,也就是企业机制和企业文化层面,包括现代法人治理结构、企业诚信形象的建立、内部激励机制等。这一部分,好的企业即便是表现方式不同,本质也是一样的。

  张瑞敏:在高速发展中保持平衡

  ----海尔像一辆高速公路上疾驶的汽车,每到一个急转弯处,总会有人掉下来。张瑞敏为这辆车掌握平衡。把一个集体小厂带到如今的规模,张对于管理有着深刻的体悟。

  ----海尔“日事日毕,日清日高”的OEC管理法,要求今天的事情今天一定要做完,今天的事情比昨天要有提高,这样每天都能有所提高。这种管理制度几乎是将“效率”强制性地植入企业文化中。

  ----“赛马不相马”是海尔的用人之道,张瑞敏推崇“等距离管理”,一切以业绩和公司制度为准绳。在海尔,一个管理干部如果连续四五次排在末位,通常他自己就会要求下来。张瑞敏认为这种用人机制看似严酷,实际上是最大的仁慈。否则,迁就了一个人,将会毁掉整个海尔。

  ----在企业战略方面,张瑞敏认为中国企业应该有三只眼。很多国有企业往往是专用第一只眼,盯住政府就可以了,没钱就找政府要,产品卖不出去了也要找政府。在市场经济发展比较完善的情况下,企业应该还有两只眼,第二只眼要盯住内部员工,使员工满意度最大化,能够做出最好的产品;第三只眼要盯住外部、盯住用户、盯住市场,使用户满意度最大化。

  ----在市场营销上他讲“只有淡季的思想,没有淡季的市场”;技术研发他提“要做正确的事,而不是正确地做事”;多元化时张瑞敏讲“东方亮了,再亮西方”;国际化上他主张“先难后易”。在企业快速发展的每个阶段,张瑞敏的管理感悟为海尔指明了方向。

  任正非:持续不断的危机意识

  ----“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。”这是《华为基本法》中对核心价值观的描述。如此决绝地将自己“逼”至绝境,可以看出任正非的“偏执”。如今的企业竞争信条是“惟有偏执狂才能生存”。

  ----从《华为的冬天》、《北国之春》等文章中,我们可以看出任正非持续不断的危机意识,他时刻提醒华为的员工,“萎缩、破产一定会到来!”在国内企业界,敢于这样把自己往绝境上“逼”的企业家凤毛麟角,更多的人喜欢向员工描绘美好的“远景”,希望能够藉此激发员工的想像力和创造力。

  ----任正非曾经以“狼”来形容企业个性,狼有敏锐的嗅觉,习惯团队作战,能够发现机会并且死死咬住,不会轻易放弃。在塑造华为企业文化的过程中,任正非表现出极强的个性,在《华为基本法》中有这样的条款:“高层重大决策从贤不从众,真理往往掌握在少数人手里。”在华为内部,任正非一直强调要建立“以流程型和时效型为主导的管理体系”,并且不惜巨资请IBM等国际知名公司来为华为构建企业管理的流程体系。他也曾经提醒自己的员工:“华为经过的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。”

  ----我们只选择了柳传志、张瑞敏和任正非三人的“管理经”,并不说明别的企业家没有管理心得。管理本身是一个辛苦的实践过程,建立一个卓越企业需要企业家付出艰苦的努力。我们相信,有更多的企业家在不断寻求更为有效的管理方法和手段,他们默默无闻的工作是推动中国企业管理变革的中坚力量。

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