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张瑞敏解读青岛海尔全面实施国际化战略思路

  在加入WTO以后,对中国企业来讲,这国际化是一个必然的选择。从企业内部讲,中国企业和外国企业比较起来,个头都很小,必须长大,但现在的问题就在于,一方面我们要迅速成长起来,另一方面,我们自身的素质支持不了这个成长。从企业外部讲,现在国际化的大公司特别是家电行业公司,他们到中国来不仅是销售,而是安营扎寨,所以现在不是狼来了,而是狼群来了。对我们来讲,惟一的选择就必须是全面的国际化,就是要潜下心来打造提高你的素质。

  但是对中国企业来说为什么要实施全面国际化呢?因为原来中国企业的发展比较快,机遇起了重要的作用。今天我们的对手都变成了国际化的公司,但所有到中国来的外国企业并不一定是为了要与你决战而来的,它是看着中国市场来的。所以如果过去说与狼共舞,我想现在应该改一句话:与狼共生共赢!

  如何打造国际化海尔?我们依然想从三方面入手。

  一、管理的国际化:创造员工忠诚度

  管理的国际化不是管理模式的国际化,而是人的国际化。把人变成企业有价值的资产,使人能够成为创新的资源。员工的创新是企业最有价值的资产。管理的本质不在于控制员工的行为,而在于给员工提供创新的空间。所以我认为企业每一个人应该在开放的系统中创新,这与不同历史阶段的国际化管理是有区别的。我们今天的管理国际化应该是在一个开放的系统,使每个人有一个创新的空间,换句话说每个人都要成为一个SBU(策略事业单位,即自主创新的主体),成为老板,每个人都对着市场,每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上,我想这就是管理的国际化。我们的第一个SBU(负责集团钢板采购)已经盈利了。为什么能做到这一点?我想主要是三点:第一点,角色的转变。原来叫采购员,现在叫采购经理。他原来只是一个执行钢板计划的工作人员,现在是一个创造市场资源的经营者;第二点,部门之间关系的转变。原来部门之间的关系是职能关系,现在把部门关系变成市场关系;第三点,他有一张经营成果兑现表。

  除企业里每个人要成为SBU外,作为企业自身也要成为一个国际化的企业组织结构,即一个开放的系统。主要对着三个方面:第一对着企业的上游,就是企业的分供方;我们把和上游的关系改变了,变为过去我未买你的部件,现在我来买你的设计;第二对着企业的下游,也就是我们的客户,我们就是他的分供方。比如,沃尔玛以及很多的大连锁都是我们的客户,与他们之间的关系,不是卖给你产品,而是卖给你一个解决方案;第三就是对着我们的竞争对手。现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手,也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。因此,对抗不如对话,竞争不如竞合。

  当然,我们自己的体会是,要做到管理的国际化,最大的问题是我不可能按照国际化大公司的路亦步亦趋,我必须通过刨新走一条更快的道路,这个创业对我们自身来讲就非常困难。

  二、服务的国际化:创造用户忠诚度

  服务的国际化其实到最后只有一条,就是要得到用户资源、用户的忠诚度。海尔之所以成功是因为我们不断地在帮助我们的用户成功,在用户成功的过程当中自身也获得了成功。出了问题的服务不叫服务,叫补偿。真正满意的服务是帮用户解决潜在的问题。互联网时代,企业仓库是错误的设置。客户不等于用户。中国企业如果仅仅从怎么压缩库存、怎么加快应收出发,什么用处都没有,惟一的办法就是从根本上给用户创造有价值的定单,再来快速生产满足用户需求,就可以真正地实现与用户的零距离。同时,也真正实现企业本身的成长,这是服务的国际化。

  三、品牌的国际化:创造国际竞争力

  我认为品牌的国际化不是你的商标有多么响,品牌的国际化应是在世界各地有国际竞争力本土化的品牌的总和。前几年我们曾提出一个原则叫“国门之内无名牌”也是这个道理。我到现在为止,只听到过海尔到美国设厂有风险,我从来没听说过有人提出不到美国设厂风险是不是更大。海尔到美国设厂的风险是创世界名牌过程当中的风险,而不到美国设厂的风险是必死无疑的风险。

  管理的国际化、服务的国际化和品牌妁国际化中,前两项是为最后一项服务的。品牌国际化的基因就应该是员工的创新力,也就是管理国际化给品牌国际化培育了不断发展的基因,服务的国际化应该是品牌国际化拓展过程当中的一个源泉。如果品牌竞争力不断提升,反过来又会给管理的国际化也就是说员工的创新提供一个更大的空间。最后我想说的是,我们现在的目标就是从白电五强向白电顶峰冲击,我们的路还很远。

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