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通用电气总裁杰克·韦尔奇

  通用电气公司(GE)是道·琼斯工业指数1896年创立以来唯一一家至今仍榜上有名的企业。杰克·韦尔奇被誉为全美头号经理。自1981年他接任通用电气公司(GE)第8任总裁以来到1998年,GE各项主要指标皆保持着两位数的增长。在此期间,GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元,净利润从15亿美元上升为93亿美元,到1998年底,GE的市场价值超过了2800亿美元,已连续多年名列“Fortune  500”前列。18年来,尽管其它公司的总裁也像走马灯似地频繁变换,可是韦尔奇始终领导着通用电气公司,并创造了收入和收益的一个又一个奇迹。作为一名如此成功的企业家,韦尔奇的管理秘诀何在呢?

  1989年美国《财富》杂志介绍杰克·韦尔奇的人格特征和经营理念时,归纳了以下六点:第一,掌握自己的命运,否则将受人掌握;第二,面对现实,不要生活在过去或幻想之中;第三,坦诚待人;第四,不要只是管理,要学会领导;第五,在被迫改革之前就进行改革;第六,若无竞争优势,切勿与之竞争。

  GE公司的员工“通用电气价值观”卡上写明了对领导干部的警戒:痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题,也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

  对于21世纪的领导人,GE提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质,即:充沛的精力(Energy);激发别人的能力(Energizer);敢于提出强硬要求(Edge);执行的能力(Execute)。

  数一数二市场原则

  在全球竞争激烈的市场中,只有在市场上领先对手的企业,才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”,否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。这一阶段,GE共出售了价值110亿美元的企业,解雇了17万员工,韦尔奇因此得了“中子弹约翰”的绰号。在关停的同时,GE也买进了价值260亿美元的新企业。GE现有企业中表现最佳的企业都符合以下四点要求:第一,在行业内数一数二;第二,具有远高于一般水准的投资报酬率;第三,具有明显的竞争优势;第四,能充分利用GE特定的杠杆优势。

  1990年左右,韦尔奇认识到服务导向比产品导向重要。于是他决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案。1981年制造业的收入占GE总收入的一半以上,而到了1997年,GE三分之二的收入来自于服务业。对于目前的GE来说,服务是为其取得持续性增长所采取的重要措施。这一措施已在很大程度上将GE的首要任务从提供产品并辅之以提供服务转变为除继续提供高质量的产品外还要提供那些以客户为中心、以信息技术为基础、旨在提高生产率的各种高价值的解决方案。预计今后服务业更将是GE高速发展的主要发动机,GE称:“下个世纪的蓝图是,GE不仅将是一个销售高质量产品的公司,还是一个提供全球性服务的公司。”

  精简、速度和自信原则

  “成功属于精简高效的组织。”GE人非常讲究速度、简洁和自信。韦尔奇相信,自信可以使复杂的问题简单化,而简单的程序可以保证快速的应变。用他一贯主张的速度原则表述便是:最少的监督,最少的决策拖延,最灵活的竞争。

  韦尔奇认为,“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么;只有速度足够快的企业才能继续生存下去。迅捷源于精简,精简的基础则是自信。对于自信,韦尔奇给予了极大的重视,他甚至把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的一大法宝。

  而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重。为了达到上述目的,韦尔奇对组织结构也进行了设计。目前GE的组织结构就像一个车轮,轮轴是韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公室,轮辐是GE的13个主要事业部。这种结构的最大优点是简洁。同时,从1985年开始改组高层及一些重要职位,GE成立了企业主管委员会(简称CEC)。CEC由GE的13个企业最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成,每人皆可直接向总裁报告,每季度召开例会一次。CEC会议的惟一议题是:身为GE公司13项业务的主管,如何配合总裁、副总裁和其他的企业主管,共同将GE发展成为全球最具竞争力的企业?会议的目的是分享最佳的营运作法,促成GE多样化经营的企业之间能够有更好的协调。在CEC会议中,每个成员都知道其他所有成员每季度财务绩效细节──并加以讨论,如果其中有一个企业主管遇到困难,其他人会帮助其提出解决方案。

  无界限行为无边界企业

  GE是个规模庞大的企业,而市场要求组织必须简洁,于是GE开始进行新的变革,提出21世纪的企业理想:21世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾,具有大型企业的力量,同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。企业必须在自由和控制之间取得平衡,但是你必须拥有以前想象不到的自由。韦尔奇非常强调看似矛盾的正反两面:企业的致胜之道需要具备庞大的力量与资源,同时也要有初创企业的灵敏。

  目前企业界都已认识到响应速度对于企业在信息时代生存的重要性,而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制。“无界限行为”的目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。它是以这些理念本身的价值,而非依照提出这些理念的人所在层级来对其进行评价的。韦尔奇决心要做的,正是铲除所有阻碍沟通的障壁。GE一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。这一作法被称为Work  out计划。从各个企业、各个层次来的员工济济一堂,发泄他们的不满,提出各种建议,清除一个又一个不具有生产能力的工作,员工不必担心因为发表意见而受批评。群策群力方法开放了GE的企业文化,使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。

  营造企业价值观

  韦尔奇认为任何企业都有两类问题:硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等,而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线——利润线;而软性问题则会影响企业的上线——营业收入总额。韦尔奇认为每个组织都需要有价值观,精干的组织尤其必要,你必须在众人面前挺身而出,坚持不懈地传达你的价值观,价值观的形成是长远的挑战。

  全面实施六个西格玛质量标准

  从1995年下半年开始,一项被称为“六个西格玛”的活动已经成为这家大公司一切理想和愿望的中心环节,成为一种规范化的工作方法。GE的卓越领袖、六旬老人韦尔奇计划在2000年退休时,把实施六个西格玛理论作为其GE生涯中辉煌的结局。

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