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复济咨询公司网络中心提供


联邦快递公司成功的11项管理原则

  每月两次,总有许多世界各地商业人士愿付250美元、花几个小时去参观联邦快递公司的营业中心,SuperHub(编者译:超级中心)。目的是为了亲身体会一下这个巨人如何在短短23年间从零开始,发展为拥有100亿美元、占据大量市场份额的行业领袖。

  以下是联邦快递之所以能取得史无前例成就的11项管理原则:

  倾心尽力为员工 

  公司创始人、主席兼行政总监 Fred Smith(弗雷德)创建的扁平式管理结构,不仅得以向员工授权赋能,而且扩大了员工的职责范围。

  与很多公司不同的是,联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。他们可以求助于公司的Guaranteed Fair Treatment Procedure(编者译:保证公平待遇程序),以处理跟经理有不能解决的争执。

  公司还耗资数百万美元建立了一个FXTV(编者译:联邦快递电视网络),使世界各地的管理层和员工可建立即时联系。它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。 

  倾情投入

  20世纪90年代初,联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站,负责亚太地区的副总裁Joe McCarty(麦卡提)在苏比克湾(Subic)找到了一个很好的选址。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业,不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。 

  在联邦快递公司,这不是麦卡提自己的问题,必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要法律顾问Ken Masterson(马斯特逊)和政府事务副总裁Doyle Cloud(多约尔)联手,获得政府支持。与此同时,在麦卡提的带领下,联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动。这次行动十分成功,使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。

  奖励至关重要 

  联邦快递经常让员工和客户对工作做评估,以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有: 
  Bravo Zulu(编者译:祖鲁奖):奖励超出标准的卓越表现。 
  Finder's Keepers(编者译:开拓奖):给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。
  Best Practice Pays(编者译:最佳业绩奖):对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。 
  Golden Falcon Awards(编者译:金鹰奖):奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。 
  The Star/Superstar awards(编者译:明星/超级明星奖):这是公司的最佳工作表现奖,相当于受奖人薪水2-3%的支票。 

  融合多元文化

  联邦快递有自己的大文化,同时也有各种局域文化。在超级中心站,它的文化在于其时间观念;而在软件开发实验室和后勤服务部门,他们的文化则在于创新和创意;在一线现场,它强调的是顾客满意的企业文化。

  负责美国和加拿大业务的高级副总裁Mary Alice Taylor(马丽)指出:“我们的文化之所以有效,是因为它与我们的宗旨紧密相连,即提供优秀品质服务顾客。”

  激励胜于控制

  联邦快递的经理会领导属下按工作要求作出适当个人调整,创造一流业绩。正如马丽在报告中所说:“我们需要加强地面运作。我想,如果让每个员工专注于单一目标,就能整体达到一定水平。正因为此,我们才引入最佳业绩奖。它使我们能把50,000名员工专注于提高生产效率和服务客户。我们达到了以前从没想过能实现的另一个高峰,工作绩效接近100%,而成本却降到最低水平。” 

  公司设计了考核程序和培训计划,以确保经理知道如何作出正确的榜样。公司的高级经理就是下级经理的榜样。

  首要规则是改变规则 

  联邦快递选择了固定价格体系来取代按邮区划定的路程和运量定价体系(Postal Code-inspired zone and volumn pricing systems),在货运业引起了巨大哄动。这一改变不仅简化了联邦快递的业务程序,也使客户能够准确预测自己的运输费用。弗雷德说服国会使the Civil Aeronautics Board(编者译:美国民航管理委员会)解除对航空快运的限制后,开辟了隔夜送达货运业务(overnight cargo transportation business),使对手公司也纷纷受益,整个行业的利润增加了10倍。

  问题也有好的一面 

  联邦快递把客户的问题当作对自己的挑战和潜在的商业机会。联邦快递接到一家打算自己经营产品仓储和批发业务的全球性女装零售商兼家居饰品商的请求,为其提供系统跟踪定单、检查库存、安排运货时间服务,使其能实现接单送货在48小时内完成。联邦快递巨大的超级中心之所以能以这样大的规模存在,正是因为有各种公司不断请求他们帮助。

  积极利用技术软件 

  联邦快递的经验证明,在这个信息时代,一个公司创造和整理的信息,其价值远不止于在公司内部使用。公司有一种POWERSHIP(编者译:百威发运)系统,可以接定单、跟踪包裹、收集信息和开帐单。公司约2/3的运输都是通过这个系统或者FedExShip(编者译:联邦快递发运)电子运输系统来完成的。 

  1994年,联邦快运有了自己的网址。客户可以通过公司的主页了解到有用的信息,还能打开公司的COSMOS数据库。为帮助客户把自己的生意上网,联邦快运提供了专门的软件联邦快递发运系统,使运输过程自动化。联邦快运还创建了自己的企业内部网,供公司内部专用。

  犹豫就会失败(但必须看准才动)

  尽管公司顾问担心弗雷德打算提供的隔天下午送货业务(next-day afternoon delivery)可能会影响到公司的其它服务项目,如优先服务和经济送货,弗雷德认为新的服务会带来利润,还能消除早晨优先送货(priority morning delivery)和下午经济送货(economy run)之间的闲置期。他的预感得到了回报。两天到货的业务增长不断,隔夜到货的优先服务也持续增长。在联邦快递,经理都按直觉办事。 

  该放手时就放手 

  有时自己的直觉和从报表中看到的发展趋势都是不对的。联邦快递采用最新技术、通过卫星相连、传真处理文件、然后送货上门的新尝试ZapMail(编者译:专递邮件)因低成本的传真机充斥商业市场而宣告失败就是一个教训。不过,这算不了什么。联邦快递从一开始就把冒险作为公司的制度了。因此,其它一些看上去不那么合理的举措还是获得了成功。如第一个辐射式发运系统、专用运输机队、联邦快递技术的电视广告等。

  努力决定形象 

  令人仰慕的形象要花很多年建立。要经过周密的计划、利用不同的资源、一心一意去做才能把它传递出去。公众现在已经把“交给联邦快递”这句话同遵守诺言等同起来,这可以说是联邦快递的成绩之一。

  想到联邦快递就会想到创新。联邦快递总是在寻找各种独特的方法来满足或预测顾客的需求。联邦快递激励员工去树立公司形象,努力塑造一种既为客户、也为员工着想的企业形象。公司精心建立起来的形象有益于保持并扩大其市场份额。联邦快递从不为自己找借口。成功的广告节目加强了公司的声誉,员工以自己的工作为自豪的信心同样使公司声誉倍增。 

  原文摘自The World On Time: The 11 management principles that made FedEX an overnight sensation一书,作者1996年登记版权。Knowle dge Exchange, LLC公司(Santa Monica, CA 90401)出版。兰青译。

  附录:引导思考题

  ·倾心尽力为员工。你的公司有没有不裁员政策?是否经常做员工调查以了解他们的需求? 
  ·倾情投入。你公司是否看重跨部门的流动性团队合作?公司中是否有一心一意希望部门间不受限制地合作的轶事? 
  ·奖励至关重要。你的薪资制度是否反映了员工对公司的贡献? 
  ·问题也有好的一面。公司里能否找出问题引发创新的案例?顾客是否把你看成解决方案的提供者?
  ·融合多元文化。公司里是否允许局域文化的发展? 
  ·激励胜于控制。公司高层经理是否具备改变公司的恰当手段? 
  ·首要规则是改变规则。你和你的经理人是否对当今的规则了如指掌,能够率先引入变革? 
  ·积极利用技术软件。公司在管理信息系统上是否有大量投资以确保能完全跟上时代、为公司服务,并配备有非常优秀的人才? 
  ·犹豫就会失败(但必须看准才动)。你按直觉行事失败了,是否会从另一个角度来看问题? 
  ·该放手时就放手。眼看一场灾难来临,你能否明智地终止一项高投资的举措,以免悔之太晚? 
  ·努力决定形象。公司的形象与所提供的产品和服务是否吻合?公司的形象和竞争对手相比如何? 

  另一种增长模式

  在美国,敦豪全球快运(DHL Worldwide Express)和同行业的联邦快递以及联合包裹(Uited Parcel Service)相比就相形见绌了。据Gannett News Service(编者译:加勒新闻服务)报道,在隔夜快运市场,敦豪只占3%的份额。但在海外220多个国家,更多的快递业务都是由敦豪做的,而不是通过联邦快运。
 
  敦豪全球快运是世界上最大的国际空运网,连接200多个国家的 80,000多个终点站。这家公司的发展可以归纳为以下几个要素: 

  ·自下而上制订预算和战略规划。敦豪的预算是根据公司在各个国家的营业计划制定的。因此,预算中包含在一个国家运作时如何对待客户、改进服务、增强竞争力、降低成本等各种具体策略。 
  ·控制经营。敦豪在世界各地有1,600个办事处,其中80%是敦豪公司自己拥有并亲自经营的。它控制的站点比其竞争对手多。敦豪还在100个国家拿到了报关代理执照,这样就可以不需要第三方代理人,从而提高运货速度。 
  ·战略联盟。敦豪和日本航空公司(JAL)、德国汉莎航空公司(Lufthansa)以及Nissho Iwai(编者译:日商)等贸易公司结成了联盟。 
  ·不断改善公司各办事处、中转站及其服务。据敦豪全球快运新闻(网址:http://www.DHL.COM/dhlnews/news.html)报道,去年三月,敦豪在1997年亚洲货运业奖(Asian Freight Industry Awards)中又一次获得最高奖。该奖是亚洲货运新闻(Cargonews Asia)评选出来的,奖给同行和客户提名的表现最佳者。 

  敦豪公司连续11年被评选为当年“最佳快运服务公司”。它还在四年中三次获得“最佳总体后勤运作奖”。

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