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复济咨询公司网络中心提供


咨询就是实施

  咨询落不到实处,方案得不到实施,正是许多咨询项目失败的根源。

  最近一段时间,毕马威管理咨询中国公司正在紧锣密鼓地扩大和装修办公室。这是因为,经过6个星期的磋商,毕马威管理咨询中国公司率先展开了对安达信商业咨询中国业务与人员的合并。于是,新毕马威管理咨询在中国大陆的员工一下子增加到350人。从人员规模看,它无疑已成为国内咨询市场的“老大”了。

  可是,新毕马威志不在此,据毕马威管理咨询公司高级副总裁兼大中国区总裁黄辉介绍,新毕马威在中国有更为远大的志向:3年内咨询人员突破1000名,成为中国市场上遥遥领先的、最大的、最受尊敬的、最富影响力的管理咨询公司和系统集成公司。

  黄辉缘何口出“狂言”?这源自他对国内的咨询市场独有的判断。此外,作为咨询行业率先在美国上市的毕马威也很愿意投资中国市场。所以,黄辉决定,“我们要在内地陆续建立本地化培训中心、解决方案中心和全球研发中心。”

  整合

  在黄辉看来,企业咨询项目成功的第一个关键要素是“整合”。目前国内企业熟知的ERP的核心思想其实就是资源整合。为什么上个世纪80到90年代的美国企业变得那么强大?就是因为它们把企业的物流、信息流、资金流、组织架构、战略实施、知识资源等所有可用资源都整合起来了。于是,公司的职能被整合成流程,流程又创造了价值;其内外部供应链被整合为企业生态系统,大大提高了工作效率和管理者对业务的控制能力。今后5年,资源整合对于国内企业而言,势在必行。

  “毕马威咨询在中国开展业务,体现了多方面的整合。”黄辉说,“毕马威不仅提供战略咨询、ERP咨询,同时也提供管理外包服务;我们不仅提供方案,同时也会帮助客户做实施。”总之,在黄辉的规划中,毕马威为客户提供的是端到端的全方位服务。他以人力资源的咨询项目为例,诠释了全方位服务的理念——“从整合的观点看,人力资源管理必须与企业战略和绩效整合,而不是单纯地从绩效管理这个单一角度出发。”

  此外,黄辉认为,ERP咨询将是未来几年内,中国企业急需的咨询服务项目。对此,他建议,国内企业在考虑ERP时必须认清,无论企业是做完业务流程整合后再用ERP巩固整合成果,还是借助ERP来推动复杂的业务整合,在这些过程中,“整合”始终是核心。

  价值

  “上ERP项目之前,企业要是不知道它能创造什么价值,那么,即使项目完成,肯定也无法为企业创造价值。”黄辉说,“ERP项目的实施一定要与创造经济价值挂钩。”

  为了确保帮助客户创造价值,毕马威发明了一套解决方案——经济价值创造(EVC)。EVC的具体做法是,通过分析企业的价值链与重点业务流程,以确定业务流程的信息化对企业经济价值产生的影响,形成价值记分卡。这样一来,ERP项目会具有很强的方向性,才能确保企业整合后的资源能够真正帮助企业实现整体价值。

  咨询公司运用EVC的方法帮助一家企业解决库存难题时,它首先要具体分析企业的实际情况,再确定明确的经济价值目标,比如确定将库存量降低原来水平的50%。库存降到原先的一半,就相当于它占用的流动资金减少了一半,维护费用也减少一半,节约资金成本的结构就创造了经济价值。实现这个目标的关键因素是把企业的生产管理、订单管理、物流管理等环节整合起来,根据目标设计出生产流程、订单管理流程、库存管理流程等,然后再将这些流程注入ERP中。

  实施

  富有咨询经验的黄辉深知,很多咨询项目最终失败,并非因为咨询公司的建议和方案不好,而是由于这些建议和方案实施不力。其实,这种状况并非只在中国频繁出现,“从20世纪80年代开始,咨询在国外的重点就是实施。”他说。

  咨询公司交给客户的建议或方案,无论是战略规划还是流程改革,一定要具备很好的可实施性。企业战略不能只是一个想法,必须要有一整套监控和调整的机制——能分解落实到可实施的单位,并开发一套监控实施进度的评分卡,一旦达不到预定目标就应快速启动调整程序。

  毕马威咨询之所以规划在国内要迅速发展到1000人以上的规模,黄辉解释道:“我们的使命就是帮助国内企业真正做好方案的实施。”要做到这一点,就意味着毕马威需要大量的专业员工深入客户、真正将实施落到实处。

  如此大规模的专业人才的需求,令毕马威决定尽快建立本地化培训中心,以迅速培养人才。接下来,黄辉还准备在国内筹建解决方案中心,开发适合国内企业实际情况的、为它们量体定制的方案。最后,毕马威管理咨询还会在中国建立它们的全球开发中心,以完成客户各种需求的应用开发。据介绍,这个开发中心的人员编制预计在2000人左右。

  从毕马威在中国“步步为营”的战略可以看出,他们非常重视咨询项目的实施环节。以一个需要物流方案的客户为例,当他拿到适合的物流方案,又没有能力实施时,以实施为导向的咨询公司便会派出一名专业人士到客户处,接替该企业的物流部长的职务。这位专家将与客户的物流部长一起工作,直到全面导入咨询方案,帮客户带起一个团队,真正实现了为客户创造价值的目标后,他才会最终撤出。

  原来,咨询需要这么做。

(胡明沛)
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