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创新是一种事业
  人们不可能同时创造新事物,又关心已有的事物。

  经理和员工反对变革,多年来被认为是管理的一个中心问题。为了解决这个问题,就要创造、建立和维持一种创新型组织。在这种组织中,变革是常态而不是例外,是机会而不是威胁。因此,创新是一种态度和实践,首先是高层管理者的态度和实践。

  态度决定一切

  在传统的经营管理组织中,高层管理者是最后的裁判,拥有最终否决权。而在创新型组织中,管理层的首要职责却在于,把欠实际、不成熟、尚粗略的想法,转变成为具体的创新实践。

  在创新型组织中,高层管理者是创新的主要动力。他们认为自己的职责就是倾听并认真对待各种看法,进行深入考虑,从中发现某些新东西,并对其可行性进行评价。他们运用组织中的各种意见来激发自己,并使各种意见为整个组织所关心。高层管理者对新思想加以思考和加工,使之成为组织的力量和企业遵循的规范。

  事实上,创新型组织在正式组织的骨架旁边建立起一个神经系统。传统组织把注意力集中在工作的逻辑上,而创新型组织则还有一层把注意力集中在思想逻辑上的关系。这就重新界定了高层主管同企业中其他人群之间的关系,成为组织创新取得成功的先决条件。

  在创新型组织,高级经理人员通常会在安排好的会议中同整个组织中的年轻人会晤,中心“议题”只有一个——你们看到了什么样的机会?比如,在3M公司成长和发展最快的时期,即使是资历最浅的工程师也被鼓励,事实上是被命令向高级管理层提出任何想法,无论这种想法多么粗略。当工程人员将想法写下来,并附上一份预算报告,只要项目可行,高层主管就会使他摆脱其他工作,给他一笔资金和一两年时间,帮助他继续干下去。当然,3M公司的创新事业是由两三个最高管理人员严密控制的。年轻的工程师也被严格要求承担起责任,他们需要努力地投入工作,并实事求是地评估项目进展情况。

  创新型组织还要求在整个组织中倡导一种学习的气氛。任何时候都不允许任何人认为自己已经“都学会了”。对组织中的所有成员来说,学习是一个持续不断的过程。

  在日本企业里,变革更多地被看成是一种机会。其根本原因在于,新的想法和变革,能够不断地改变个人成就,得到别人承认,获得自我实现的满足。在日本的训练班中,一个人提出一种新思想,即使这种新思想极为重要而且最后盈利,也得不到金钱的报酬。但是,即使他提出的只是一些很小的改进,也会获得别人的赞赏,从而提高个人的成就感。美国企业广泛应用的“建议制度”给予我们同样的启示:凡是以别人的赏识、个人成就、参与管理等作为报酬的建议制度,大多取得了成功。

  独立创新部门

  人们不可能同时创造新事物,又关心已有的事物。为了追求创新,必须在现有的企业结构之外,建立一个独立的组织结构。

  如今,对于企业中的人们而言,维持现有业务的成长已很艰难,不可能再有很多时间从事创造新的、未来的不同事业。关心未来,同样是一项艰巨而困难的任务。所以,创新型组织需要把新的事务放到专门从事创造的独立部门中去。

  通用电气公司(GE)于1952年开始着手从事大规模的改组。这项改组后来成为世界上其他大型企业进行重大组织变革的最初模型。但在当时,通用电气公司并没有弄懂“独立创新部门”的原理。在它的改组计划中,每一产品事业部的总经理同时负责现行业务和创新工作,理由是产品事业部的总经理应该而且可以像一个独立企业的总经理那样行事,但最后的结果证明这种思路是错误的。那些事业部总经理需要承担现行业务的压力,没有时间也没有动力从事替代或淘汰自己经营的现有产品的创新工作。

  另一个同样重要的原因是,真正的、意义非凡的创新,很少是已存在的事业部门的一种延伸,也很少能适应当前业务的范围、目标、方向、技术或生产程序。后来,经过10年左右的摸索,通用电气公司从挫折中得出正确的结论,开始把重大的创新项目独立于现存产品部门和产品事业部之外,单独设立了一个企业发展部。

  创新组织模式

  同时,创新型组织还认识到,创新工作从一开始就应该看作是一种“事业”,而不是一种“职能”。具体来讲,这意味着要抛开传统的时间顺序,即研究、发展、制造、市场推销。创新型组织认为,这些工作中的每一项,何时以及如何发挥作用,取决于环境的逻辑,而不取决于事先规定的时间顺序。

  因此,当决定从事任何新项目时,就要指派一位项目经理或事业经理去负责。他可能来自任何一个职能部门,也可能不属于任何职能部门。他可能从一开始就从事一项职能工作,例如,在没有进行任何研究工作之前就开始做市场;或者,在他还不知道是否会有产品以前就拟订出未来事业的财务需求。传统的职能根据今天组织明天的工作,而创新性职能则从我们想要达到的目标出发,倒溯回来决定我们目前应该做些什么。

  创新的一般设计原则,是在现存结构之外建立一个作为自主单位的小组。它不是传统意义上的分权化事业部,但它必须是自主性的,独立于现行作业组织之外。而对于大企业,一种方式是把这些创新型单位组成一个创新性集团,由高层管理者中的一位成员来领导。这位成员不担任其他工作,只负责指导、帮助、建议、检讨、指挥创新性小组的工作。这事实上就是杜邦公司的业务发展部门。

  美国的一些大公司,如通用电气公司和西屋公司,以及欧洲的一些大公司,采用与负责创新工作的企业家合伙的形式来组织创新工作,成立独立的创新公司。母公司拥有其大部分股票,并有权按预定的价格优先买下其余的股票。而企业家,即直接负责从事创新活动的人,都是握有相当数额股票的股东。

  这种形式的优点之一是易于解决报酬问题。在通常的经营管理组织中,像高级研究科学家或高级市场推销员这样一些从事创新工作的人员,可以要求付给高额薪水。一般而言,创新型企业并无能力负担这种高额薪水,同时,创新工作的成果往往要在多年以后才能收获。因此,较恰当的办法是,付给从事创新的企业家不高的薪水,但让他分享创新成果带来的巨额报酬。合伙企业不仅能够做到这一点,还能减少(虽然永远不能完全消除)在现有公司结构中建立独立的创新组织而引起的矛盾。

  当然,除了建立合伙企业制度之外,只要税法允许,还可以有其他的好办法。例如,3M公司从来没有建立一个独立的创新公司,也没有使从事创新工作的企业家成为股东,而且这些企业家的薪水在创新取得成功以前一直处于较低的水平。不过,在创新取得成功以后,这些企业家不但可以留下来管理他们创建起来的事业,其薪水也提高到同他们创建起来的事业的规模与成就相称的水平,而且还可以获得相当高额的奖金。

  这里反映了一条重要的原则:从事创新工作的企业家的报酬,应该适应于创新过程的经济现实。创新过程的风险很大,取得成果需要的时间很长,而成功以后的报酬则很高。

  创新型公司不论采取上述的哪一种模式,都要采用系统管理的设计原则:创新单位从事业管理单位中相对独立,并负有自己的责任;独立地向高层管理者报告。本身的组织设计要求采用一种混合而复杂的模式,既不是集权化的,又不是分权化的,职能组织、联邦分权制组织、模拟分权制组织以及工作小组,可能彼此并存。

  创新型组织,是对公司管理层的一大挑战。如何使这种组织普及,并使它们对社会、经济和个人具有生产性,在很大程度上还是一个没有解决的难题。各种迹象表明,未来将是一个在技术、社会、经济和机构方面迅速变革的创新时代,创新型组织必将发展成为最重要的机构。

(那国毅)
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